那麽(me) 如何落實這一重大戰略決(jue) 策，對高職院校來說，可謂任務緊迫，形勢嚴(yan) 峻，亟待探索。縱觀世界一流大學的形成路徑，都具有鮮明的特色，始終把創新作為(wei) 主線和命脈，把創新作為(wei) 學校和教師的安身立命之本。這就意味著，一流高職院校建設的重心不在於(yu) 應付各種考核，而是重在大學精神的涵養(yang) 和對學生創新能力的培養(yang) 。目前，我國大部分高職院校尚未形成真正的辦學特色，尚未形成獨特的核心競爭(zheng) 力，培育創新精神勢在必行。
曆史並不悠久、實力不太強的大學，如何才能建成世界一流大學？杜克大學(DukeUniversity)的發展是一個(ge) 成功的例證。杜克大學創建於(yu) 1924年，一直以來，杜克大學由於(yu) 地處南部小城，建校時間不長，在教學、科研上也未見突出建樹，所以在全國範圍內(nei) 聲望並不高，隻是一所名不見經傳(chuan) 的地區性大學。然而，這一情況到20世紀80年代後發生了根本性的變化，其整體(ti) 實力和知名度節節上升。在2006年《美國新聞與(yu) 世界報道》的大學排名中，杜克大學位居第五，僅(jin) 次於(yu) 哈佛、普林斯頓、耶魯和賓夕法尼亞(ya) 大學，實現了從(cong) 一所地區性本科院校向全國一流研究型大學的跨越。作為(wei) 美國最年輕的私立研究型大學，杜克大學之所以能在較短時間內(nei) 實現跨越式發展，其重要原因就在於(yu) 它的銳意進取，開拓創新。
1.明確目標定位，革新教育理念
追求卓越的辦學目標。一切創新活動都是從(cong) 確定目標開始的。杜克大學在創建之初，其創建者詹姆士.杜克就提出要使杜克大學“真正成為(wei) 世界教育事業(ye) 的領路人並促進人類進步……發展我們(men) 的資源，增加我們(men) 的智慧，並提高人類的幸福”。雖然曆經近百年的發展，但其追求卓越的目標與(yu) 信念始終不變。曆任校長和學校管理層在大學的發展戰略上始終堅持質量優(you) 先和規模控製的原則，正如建校之初三一學院董事會(hui) 所提出的：“這所大學的所有院係關(guan) 注的都應是優(you) 秀而不是規模，目標是質量而不是數量——教師的質量和學生的質量。”“追求卓越”已經成為(wei) 杜克大學文化的一部分，激勵著每一個(ge) 人去超越、去創新。
革新教育理念。麵對科學技術日新月異的變化，杜克大學認為(wei) 大學教育要跟上時代的變化，不僅(jin) 僅(jin) 是給學生傳(chuan) 授固有的知識，為(wei) 今後的職業(ye) 生涯做準備，還要使他們(men) 能在未來變化莫測的世界中發揮主導作用，以迎接今天無法預測的挑戰。正如校長布勞德海德所說的：“大學麵臨(lin) 的挑戰是培養(yang) 具有創造型思維的全麵人才，讓他們(men) 能在處理今後10年、20年或50年世界上出現的問題時仍然遊刃有餘(yu) 。”在這種教育理念的指導下，杜克大學著力幫助學生增強社會(hui) 適應能力，培養(yang) 學生具有從(cong) 不同視角去看問題，以綜合的技能去處理分散的知識，整合各種信息做出合理選擇的能力，尤其是培養(yang) 他們(men) 終身學習(xi) 的能力。
2.實施戰略管理，注重全局規劃
校長的戰略領導作用。大學校長是大學戰略的策劃者、戰略決(jue) 策者、戰略執行者和戰略執行的監督者，對大學的發展影響巨大。杜克大學第六任校長特裏.桑福德對於(yu) 杜克大學今天的成就功不可沒。在16年的任期中，他不畏挑戰，勇於(yu) 變革，大力發展現代高科技、尖端醫學、保健研究，引領杜克大學向國際化方向邁進。在任期間，他以交叉學科的形式創建了政策科學與(yu) 公共事務研究所，以培養(yang) 未來的政治和商業(ye) 領袖。該研究所是將杜克大學推上全國性名校位置的一個(ge) 重要因素，堪與(yu) 哈佛大學和普林斯頓大學的同類學院媲美。
適時製定學校整體(ti) 發展規劃。大學通過製定戰略規劃，提出使命和願景，能夠明確辦學定位，確定發展重點，集中資源培育核心競爭(zheng) 力。杜克大學的發展史是一部不斷朝規劃目標邁進的曆史。在不同的時期，管理者們(men) 為(wei) 提高學校的學術地位和辦學實力製定了一係列既相互獨立又相互銜接的發展計劃。這些發展計劃是在對學校優(you) 勢、內(nei) 外需求、實施計劃等進行大量調查研究的基礎上製定的，例如，道格拉斯.奈特校長1964年發布的“第五個(ge) 十年”報告，是在學校委員會(hui) 為(wei) 製定學校發展的長期計劃而進行的6年研究的基礎上製定的。這份報告奠定了杜克大學今天的成就，並在1980年的“前進的方向”中得到重申，它與(yu) “80年代規劃”一起號召為(wei) 集中資源提高學術質量做出戰略選擇。
到了90年代，為(wei) 了加強對跨學科研究與(yu) 教學的支持，明確實現卓越目標麵臨(lin) 的機遇和問題，杜克大學相繼提出了“跨越壁壘：90年代跨學科規劃”“杜克計劃：杜克在2l世紀的定位”等發展計劃。這些一個(ge) 個(ge) 接踵而至的發展規劃為(wei) 杜克大學的跨越式發展提供了強勁的助推力。
3.改革課程體(ti) 係，促進通專(zhuan) 結合和跨學科教育
加強通識教育與(yu) 專(zhuan) 業(ye) 教育的有機結合。大學教育應該是一種整體(ti) 與(yu) 均衡的完整教育，除了要培養(yang) 學生掌握專(zhuan) 業(ye) 知識與(yu) 技能之外，還要給學生廣博的知識基礎，使學生具有寬廣的視野和獨立成熟的人格。這是創新型人才的必備素質。
1999年杜克大學提出了新的課程改革計劃——“課程2000”，目的在於(yu) 更好地適應世紀之交與(yu) 未來時代的挑戰。“課程2000”從(cong) 綜合性的教育目的觀出發，製定了一個(ge) 課程框架，使知識領域、探究方式、重點探究和能力培養(yang) 這4個(ge) 教學目標結合起來，要求所有學生在文學藝術、社會(hui) 文明、社會(hui) 科學、自然科學與(yu) 教學這4個(ge) 知識領域各學習(xi) 3門課程，同時強調每門課程的教學應該融合以上幾個(ge) 教學目標。這種全新的課程設置建立了通識教育課程與(yu) 專(zhuan) 業(ye) 課程相互關(guan) 聯的課程結構，將通識教育課程融入專(zhuan) 業(ye) 課程中，實現了通識教育與(yu) 專(zhuan) 業(ye) 教育的有機結合。
注重開設跨學科課程。杜克大學在新一輪課程改革中加強了對跨學科課程的重視，目標是使學生從(cong) 本科階段就進行跨學科知識的學習(xi) ，培養(yang) 他們(men) 掌握綜合知識，形成跨學科界限的知識視野，建立受益終身的綜合一體(ti) 化的學習(xi) 習(xi) 慣。
“課程2000”要求所有學生必須學習(xi) “交叉文化”“科學、技術和社會(hui) ”“倫(lun) 理研究”方麵的2門課程。這些課程模塊同時涵蓋幾個(ge) 不同的學科領域，綜合了以前割裂、破碎的知識，促進學生學習(xi) 的綜合化，使學生的知識結構和知識體(ti) 係成為(wei) 一個(ge) 緊密聯係的整體(ti) 。“課程2000”實施之後，立即成為(wei) 美國高校中最為(wei) 流行的一種課程體(ti) 係，並引來很多學校競相效仿。
4.創新管理機製，加強跨學科研究與(yu) 管理
設置專(zhuan) 門的跨學科研究管理機構。促進跨學科研究與(yu) 教學是杜克大學提高應對現代學術挑戰能力，尋求更多外部研究經費支持的重要戰略。為(wei) 了在管理上給予跨學科研究大力支持，1998年杜克大學成立了跨學科副教務長辦公室，旨在改善跨學科機構的管理，激勵跨學科研究和培育跨學科研究中心。
跨學科副教務長辦公室的主要職責包括組織跨學科管理小組的各項活動，對跨學科中心和機構進行監督與(yu) 評估等。主管副教務長負責監督跨學科研究中心和機構的成立與(yu) 評估，並通過網絡向教師和學生提供各種跨學科資源和信息。跨學科管理小組成員定期開會(hui) ，分享管理經驗，相互交流學習(xi) 。此外，跨學科副教務長辦公室還參與(yu) 學校的改革，負責提供建設性的意見和建議，變革阻礙跨學科與(yu) 跨學院合作的政策、體(ti) 製和機製。通過設置這種專(zhuan) 門的跨學科研究管理機構，杜克大學從(cong) 組織和人員配備上保證了跨學科研究的順利實施。
創建跨學科交叉平台。現代大學以院係為(wei) 單位的組織結構及管理機製是大學進行跨學科研究活動的一個(ge) 主要障礙。改革現有的大學組織結構和運行機製，超越院係層次，組建跨學科的研究中心或重大科研項目組，可以在更大範圍內(nei) 加強學科間的橫向交叉與(yu) 綜合。
杜克大學對建立跨學科研究機構進行了有益的嚐試，創建了一種新型的跨學科研究機構的模式：把來自跨學科合作的新穎觀點應用於(yu) 學術機構，以傳(chuan) 統學院和院係為(wei) “橫向網絡”，以跨學科機構為(wei) “縱向網絡”創造一個(ge) 矩陣結構。這種模式的理念是：對創新研究活動定期投資，結合學校發展戰略規劃實行每五年一次的跨學科機構評估，評估不合格的項目要求退出。
在2001年“鑄就卓越”計劃實施期間，杜克大學投資約9，000萬(wan) 美元，成立了13個(ge) “跨學科科研創新項目”，這些項目通過消除組織、管理和人員障礙，加強對教師的引導和激勵，杜克大學突破傳(chuan) 統學科局限，在跨學科學術研究上成績斐然。
5.多渠道籌資，注重提高辦學效益
多渠道籌集資金。保證一定數量並保持一定增量的經費投入，是持續推進教育創新的保證。經費的多寡，雖然不能直接反映辦學的績效，但沒有充裕的經費，隻會(hui) 凸顯巧婦難為(wei) 無米之炊的窘境。
為(wei) 了爭(zheng) 取更多的外部資金，杜克大學鼓勵教師和研究機構積極開展跨學科研究，並努力謀求與(yu) 政府實驗室、研究機構的多種新型合作關(guan) 係。通過技術再投資和小型商業(ye) 技術轉化等項目，加強各種校內(nei) 外的聯合與(yu) 合作，增強獲取經費的競爭(zheng) 力。除學費、政府投資和社會(hui) 捐贈外，服務收入(特別是醫院服務收入)是杜克大學的一項重要收入來源。杜克大學的醫學中心和附屬醫院是世界著名的保健中心，通過積極開展社會(hui) 服務，建立了一係列配套產(chan) 業(ye) ，成為(wei) 杜克大學財政收入的重要來源。
作為(wei) 一所年輕的私立研究型大學，杜克大學不像哈佛、耶魯等老牌大學那樣有眾(zhong) 多的校友捐贈。然而，通過不斷開拓新的資金籌集渠道，挖掘資金來源潛力，以貢獻求發展，以服務求支持，杜克大學的年度基金記錄每年都在刷新，如今杜克大學已經成為(wei) 全美校務基金最雄厚的大學之一。
注重提高辦學效益。大學不僅(jin) 要善於(yu) 籌資，還要善於(yu) 經營，通過合理配置實現有限資源的效益最大化，加強對經費使用的監控，以有效的經費投入和監控體(ti) 製推進高等教育創新。
杜克大學深知，麵對有限的資源，不可能在所有學科上都保持卓越，必須有所為(wei) ，有所不為(wei) 。正如它在發展規劃中所說的：“我們(men) 不能為(wei) 抓住所有的學術機會(hui) 而建立一個(ge) 新項目，也不能為(wei) 滿足每一種需求而開創一項新服務。我們(men) 必須經常自問什麽(me) 是基礎的、本質的和重要的，我們(men) 必須明確什麽(me) 是最適合我們(men) 使命的，什麽(me) 是最能讓杜克大學取得顯著成就的”。
在校長資源谘詢委員會(hui) 的建議下，杜克大學從(cong) 1991—1992財政年度開始實行管理中心預算體(ti) 製，即在學院層麵實行分權管理，明確各學院與(yu) 學校之間的財務關(guan) 係。這種預算體(ti) 製可以激勵全校進行有效的財務管理，促進各部門進行成本控製和效益分析，以效益最優(you) 化原則指導資源分配，控製管理費用的增長，確保學院管理經費和科研經費的公平分配。另外，杜克大學董事會(hui) 提出的財政平衡政策，不僅(jin) 要求達到年度運營預算平衡，而且還要求合理管理學校資產(chan) ，以便為(wei) 杜克大學下一代的成功提供資金基礎。
縱觀杜克大學的發展曆程，可以看出，杜克大學的成功是在卓越目標和先進理念的指導下，適時製定具有前瞻性的發展規劃，抓住機遇，勇於(yu) 創新，引領改革的新潮流，集中資源培育核心競爭(zheng) 力而實現的。它的成功再一次證實了，創新是大學發展的必然選擇，唯有立足校情，創新教育理念、加強戰略管理、深化教育改革、破解發展難題，走創新之路，才能實現大學的跨越式發展。
杜克大學的成功經驗，為(wei) 我國一流高職建設提供了有益的借鑒和啟示：
1.注重特色，更新教學觀念
特色創建是一流高職院校增強內(nei) 涵建設的重要內(nei) 容，也是一流高職院校之所以為(wei) “一流”的立命之本。高職院校在過去十多年的辦學實踐中總結形成的“工學結合”“產(chan) 教融合”“現代學徒製”等特色辦學模式固然值得讚許和傳(chuan) 承，但與(yu) 一流高職院校所擔負的曆史使命相比，這些特色還遠遠不夠，需要通過創新不斷挖掘更多的特色資源，使一流高職院的辦學定位更具有科學性和引領性。
2.注重培養(yang) 學生的跨學科能力
高職院校的學生，僅(jin) 僅(jin) 有技能是遠遠不夠的，技能要與(yu) 素質結合起來，才能發揮其應有的作用。學校要大力促進素質教育與(yu) 技能教育的融合，打破目前學校內(nei) 部各院係相對封閉的格局，鼓勵、引導學科交叉，加強專(zhuan) 業(ye) 群建設，注重素質教育，培養(yang) 學生研究現實社會(hui) 問題，鼓勵師生創業(ye) ，為(wei) 創新創業(ye) 人才的成長營造寬鬆的社會(hui) 環境。
3.構建、完善各種資源整合機製
建設一流高職院校需要增加和拓展高職學院人力、物力、財力資源的存量和增量。一是健全優(you) 秀人才資源吸納、運用機製；二是構建高效的財力和物力資源吸納機製。積極探索高職學院新的資金籌措方式，為(wei) 自身發展籌集到足夠的資金，是絕大多數高職學院迫在眉睫的重要問題，此時，構建一個(ge) 高效的財力和物力資源的吸納機製對高職學院來說尤其重要。
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